武装到牙齿的美国特种部队,一开始居然惨败于“基地”组织的乌合之众。
是什么原因导致了美军的失败?之后美军在组织模式上做了怎样的调整,反败为胜?
这对企业又有怎样的启示?
商场如战场,两者有诸多相似之处,现代商业领域中有很多东西都是借鉴并受惠于军事领域,最典型的就是项目管理理论和互联网技术。
如今,我们正处于VUCA时代。其实VUCA最早也是军方用语,本用来描述冷战之后越发不稳定、不确定、复杂和模糊的多边世界。
企业的组织模式也需要与时俱进,在探讨面向未来的组织形态时,我们仍可从战场中找到有益的启示。
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美军 VS“基地”组织
2003年,斯坦利·麦克里斯特尔就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令,他发现自己面临了一个前所未有的战场:
推翻萨达姆政权之后,美军的主要对手变成了伊拉克“基地”组织。
美军武装到牙齿,“基地”组织则似乎是一群乌合之众。
按常理,美军应不费吹灰之力就能灭掉“基地”组织武装分子,但现实是美军在交战前期吃尽了苦头:
单月阵亡人数一度突破1000人,完全超过了初期与伊拉克正规军作战的伤亡。
原因是对手完全“不按规矩出牌”,防不胜防:
1. 战略战术无规律可循,完全根据实际需要随时调整
2. 没有传统意义上的组织架构,头目和成员之间没有清晰界限
整个组织看起来更像一种网状结构,看似混乱无序,但是打起仗来灵活自如、进退腾挪、难以预测。
3. 组织内部通过手机、互联网通信工具联络,信息分享传播非常快
每个人都可能掌握大量信息,每个人都具有同样的威胁性。
面对糟糕的战况,麦克里斯特尔进行了深刻反思,认为问题的根本出在美军自身的组织模式上。
他认为美军有这些严重不足:
● 联合特种作战部队的组织机构已变得日益庞大臃肿,上下层级森严,汇报反馈路线太长,官僚主义盛行。
比如,美国中央情报局有一次发现了“基地”分子行踪,想要调遣无人机去轰炸,但经过冗长的审批签字流程,无人机派遣到位时,基地分子早已无影无踪。
● 内部各部门之间相互信任度不够,信息缺乏互通。
相互之间争夺资源,逃避责任,部门本位主义同样明显。
比如,海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报,但后方无人重视这些信息,只好束之高阁。
很久之后才发现这些情报的重大价值,但时效已过,类似情形屡屡出现。
鉴于此,麦克里斯特尔提出了解决问题的指导思想:向对手学习。
学习包括两个层面:
● 在意识形态方面,是要向“基地”组织学习他们在信仰和思想方面的高度统一,也即美军也要强化思想统一。
为了让信息在组织内部充分流动,麦克里斯特尔拆除了所有办公室的物理隔断。
每周两小时跨部门例会,专门用于各部门之间互通情报,协调资源,统一行动。
● 在执行操作层面,向“基地”组织学习他们“聚则能战,散则不见”的组织模式。
即把传统的管理和控制型结构变成团队嵌套型结构,一线部门可以在一定授权并充分掌握信息的基础上,及时决策。
同时,加深跨部门的信任和互通互联,包括人员嵌入制度、关键联络官制度。
美军经过这样的学习与变革之后,到了2006、2007年,在相同条件下,任务的行动速度比之前快了17倍,成功扭转了战场局势。
回顾美军伊战中的组织变革实战历程,我们可以看出在VUCA情况下,组织的适应性和柔韧性成为以不变应万变的最好武器。
而打造这两项能力的关键来自两点:
一是建立无边界组织
让信息在组织内部充分流动,提升每个组织成员的全局性和系统性思考能力;
二是对组织成员赋能和放权
提升每个成员的信息处理能力和决策能力。
由此,我们提出未来的组织模式应当是生态型组织的范式,兼具生物生态系统的柔韧性和适应性,以及稳定性与持续性。
组织内部各部门之间,以及内外之间的边界将逐渐消融。
生态型组织将聚合成为一个命运共同体,在共同愿景和分享目标的引导下,信息将充分地在组织内外传播。
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中国前沿企业的组织变革
在蓬勃发展的中国经济大潮中,中国前沿企业在组织管理模式上做出了呼应时代特征的变革探索。
考察这些组织变革的探索思路,构建企业生态、强调中台架构,成为领先企业组织进化的集中趋势。
例如,阿里巴巴最早提出“中台战略”,将搜索事业部、共享业务平台、数据技术。
产品部拎出来组成中台事业群,整合资源,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。
腾讯2018年9月30日,公布了史上第三次组织架构调整,其中最突出的内容之一就是成立技术中台。
即成立腾讯技术委员会,通过内部分布式开源协同,促成更多协作与创新。
京东商城近年来也在大力推行中台架构,搭建了京东商城中台研发体系和京东开放平台(POP平台)中台系统等。
除了互联网企业之外,传统企业也在尝试全新的组织架构。
海尔正着力打造的“小微企业+孵育平台+物联网生态型企业”,初具企业生态与中台架构的雏形。
温氏的“农户+公司”平台模式,是把分散在全国各地的56000多个农场连接在一起。
企业平台提供良种,并提供饲料服务、标准化养殖服务、销售服务。
再如华为,提出要打造外在的生态优势:
把企业的资源社会化,社会的资源组织化,以平台+社区+跨团队的项目制,形成纵向+横向+网状的三维组织结构,来满足消费者快速变化的需求。
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未来生态型组织的“三台架构”
“三台架构”具体是指未来组织将由三大部分组建而成,包括:
● 面对目前短期目标的灵活型“前台”;
● 面对目前短期目标的稳定型“中台”;
● 面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”。
1. 前台
单元规模小、总体数量多是前台(小前端)的特色,是敏捷性要求最高的业务部门,尤其是近距离接触或服务眼前客户。
从创新的视角来看,前台主要负责产品/服务的快速迭代试错,面对市场需求的极速变化与高度不确定,灵活应用现有资源(包括技术),逐步改良,其本质就是“以变应变”。
此外,前台还有一个次要功能,即帮助后台探索开发未来资源(包括技术),为后台的突破式创新提供事前的初步启发,以及事后的初步实验。
2. 中台
单元规模大、总体数量少的服务平台是中台(大平台)的特色。
敏捷性要求适中的战术性应用部门,尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务,实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。
中台既赋能内部前台(如淘宝),也赋能生态圈共生企业(如淘宝卖家)和其他客户。
中台将前台的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具,为前台提供丰富有效的工具库。
3. 后台
单元规模居中、总体数量也居中是后台(富生态)的特色。
后台是敏捷性要求最低的部门,主要负责高度前瞻性的基础研究,未来市场培育,包括商业趋势分析、长期市场预测,以及长期战略设计,特别是成为未来生态圈(包括与大学、研究所等外部合作者)的重要协调者。
“三台架构”有助于解决组织在全新的不确定性环境中面临的两个重要悖论:
● “效率/成本”(标准化)与“灵活/价值”(定制化)的悖论;
● “眼前”(短期利益)与“未来”(长期利益)的悖论。
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如何打造“三台架构”
我们将“网络协同”和“数据智能”双螺旋理念纳入“三台架构”,将其视为两大核心赋能机制。
这两大赋能机制既可以降低成本,又可以提升价值;既可以对外赋能,又可以对内赋能。
1. 要素
“三台架构”赋能的要素包括两大部分:
资源要素,例如实体有形资源,以及信息数据、知识技术、人力、金融等无形资源;
非资源要素,比如文化、愿景、价值观、激情、领导力等软性要素。
2. 结果
“三台”赋能的结果既可以是盘活存量资源,比如聚集分散的资源,共享资源,降低成本,加速迭代等;
也可以是创造增量价值,包括激活创新协同,跨界创新,透明合作等。
3. 功能
盘活存量资源的赋能可被视为低阶/低级赋能功能,而创造增量价值的赋能可被视为高阶/高级赋能功能。
赋权(empowering)与赋能(enabling)需区分开来。
前者侧重于放权给员工,而后者则重在赋予员工在给定的决策权范围之内相应的胜任能力。
赋权常常是赋能的必要前提,但不是充分条件。
充分、恰当的赋权,往往能够使赋能得以最大限度地实现。
4. 过程
虽然一般来看是中台向前台赋能,但“三台”均可相互赋能。
● 中台对前台赋能,基于数字职能,建立模块化、标准化的工具库;
● 后台对中台赋能,基础研究提升中台工具的数据智能;
●前台对中台赋能,主要指前台向中台提供有关眼前执行与试错的应用信息数据;
● 而前台对后台赋能,则主要体现在前台为后台提供有关未来演化突变的潜在信息数据。
组织管理模式只有跟上时代进步的步伐,才可能助企业立于不败之地,使整个社会不因组织方式及其效率的落后而陷于低效甚至崩溃。
我们希望未来生态型组织及其“三台架构”,能够为企业拥抱未来趋势、把握市场先机提供有益的帮助和有意义的启发。